Gestión Estratégica del Conocimiento (*)

* Martínez, Peñalver, Salamanca

Existe un consenso generalizado en considerar que una de las características más destacable de la realidad económico-social que nos ha tocado vivir en los últimos años del siglo XX y primeros del presente siglo es la actuación de los distintos agentes en un contexto de cambio rápido y continuado (en tecnologías, sistemas, procesos, productos, tendencias) propiciado por las condiciones de globalización y competencia presentes que desembocan en una situación en la que casi todo es "copiable y/o comprable".

En un entorno altamente complejo y de difícil predicción, que en el futuro aún estará más marcado por el cambio, por sus causas y sus efectos, las organizaciones deben actuar más allá de los sistemas tradicionales de gestión, que siguen siendo válidos pero insuficientes y por tanto ineficientes, y deben buscar factores sostenibles en el tiempo que no sean fáciles de comprar o copiar por sus competidores, que les permitan recuperar la diferencia y les aporten ventajas competitivas.

Entre esos factores emergen con fuerza en los últimos tiempos "los intangibles", y en particular constituye un objetivo estratégico para las organizaciones la creación y potenciación del "conocimiento organizativo", que necesariamente se ha de sustentar en personas, medios y tecnologías que deben ser gestionados convenientemente. Nace así la denominada era o sociedad de la información y del conocimiento.

El éxito y la excelencia son metas de la dirección y la respuesta estratégica para crear valor le lleva a poner en marcha sistemas, herramientas y entornos de trabajo que permitan realizar una gestión eficiente de la información y del conocimiento necesarios para responder a las estrategias, planes y objetivos de la organización. Se hablando de una “Gestión integrada y sistematizada” de los tres factores que en el contexto actual aparecen como determinantes del éxito o del fracaso de las organizaciones: Las personas, la tecnología y la información.

Blanco Dopico et alt. (1998, 1999 y 2002) analizan la estrategia y cultura organizativa y el aprendizaje organizacional e individual como elementos básicos de un "Sistema de información contable para la gestión estratégica", al señalar que éste, si la actuación organizativa se sustenta en una aproximación estratégica basada en el análisis prospectivo y el tratamiento de la incertidumbre, debería tratar de reflejar los posibles escenarios de actuación de la organización y las situaciones a las que deberá hacer frente, modelizando conjuntos de efectos y consecuencias mediante análisis sucesivos de diferentes combinaciones de los elementos del contexto general de la organización.

Es de general aceptación que el Capital intelectual tiene tres componentes o formas de manifestarse el conocimiento, pues el capital es conocimiento, que son:

a) Capital humano.

b) Capital estructural.

c) Capital relacional.

La integración de todo el conocimiento con el fin último de crear valor, y por tanto convertirlo en Capital financiero (cotización en bolsa) lleva a diseñar un sistema de Gestión del conocimiento que recoja los mecanismos que la organización tiene que poner en marcha para hacer factible que el modelo dinámico de Capital intelectual actúe y genere stock individual (capital humano) y colectivo (capital estructural y capital relacional).

Capital humano

Conocimiento de las personas (capacidad y compromiso). Es el valor de lo que los individuos pueden producir, tanto individual como, sobre todo, colectivamente. Tiene que ver con las competencias (conocimientos, habilidades y cualidades profesionales), con la capacidad de innovar y mejorar, y con el compromiso y la motivación (dedicación y calidad en la actuación). En definitiva, conocimiento aplicado muy relacionado con el compromiso. El modelo de gestión con relación al capital humano se centra en los siguientes aspectos:

1. Las competencias, que se materializan en:

a) Gestión de la formación: que supone contemplar la cantidad de formación, su calidad, la aplicabilidad y el acceso a la misma.

b) Gestión para definición y difusión de competencias o valores necesarios para alinearse con la estrategia y el logro de los objetivos.

2. La capacidad de innovar y mejorar, que se materializan en:

a) Gestión de la diversidad.

b) Gestión de la colaboración

c) Gestión de la iniciativa y de la creatividad.

d) Gestión del aprendizaje.

e) Gestión del cambio.

3. El compromiso y la motivación, que se materializan en:

a) Gestión participativa: interiorización y compromiso con el proyecto.

b) Gestión del reconocimiento, la motivación y la compensación.

c) Gestión de la comunicación interna: canales, mensajes, etc.

d) Gestión del clima de trabajo.

e) Gestión del cumplimiento.

Capital estructural

Conocimiento de la organización (conocimiento, tecnología y cultura). Es el valor del conocimiento clave sistematizado, empaquetado, difundido y accesible, conformado por los procesos, medios, infraestructuras, tecnología, sistemas y controles, que posibilitan la creación de valor. Por eso algunos (Edvinsson y Malone, 1999) lo separan en capital innovación (identificado como la renovación y los resultados de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles, así como los talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios) y capital proceso (identificado como los procesos de trabajo, técnicas y programas para empleados que aumentan y fortalecen la eficiencia de producción o la prestación de servicios). El modelo de gestión con relación al capital estructural se centra en los siguientes aspectos:

1. Las infraestructuras de relación con el cliente, que se materializan en:

a) Despliegue de redes comerciales y canales de autoservicio y complementarios.

b) Localización y capacidad de atención de los canales.

2. Las tecnologías y la calidad de los procesos, que se materializan en:

a) Despliegue tecnológico: en cantidad, modernidad, capacidad adaptación al usuario.

b) Tecnologías de producto.

c) Gestión de la arquitectura de la información.

d) Certificaciones ISO, auditorías y resultados.

3. La organización y los sistemas de dirección y gestión, que se materializan en:

a) Actualización de las estructuras organizativas: funciones, organigramas, etc.

b) Sistemas de información de gestión.

c) Resultados de la función auditoría.

Capital relacional

Conocimiento del entorno aplicado o forma de relación de la organización con el exterior (base y valor de marca). Es el valor de la base de clientes, de la capacidad de mantener la relación con ellos y de su potencial, y el valor referido a otros agentes del entorno como los proveedores, las autoridades. Algunos lo separan en capital comercial (se centra en las relaciones con clientes y proveedores y en el conocimiento del grado de satisfacción de éstos) y capital comunicacional (relacionado con actividades de comunicación con el exterior dentro de las actividades de marketing). El modelo de gestión con relación al capital relacional se centra en los siguientes aspectos:

1. Lealtad y vinculación, que se materializan en:

a) Gestión de la calidad: interna y percibida por el cliente.

b) Gestión de la relación con los clientes.

c) Cuotas de mercado y cuotas de clientes.

d) Gestión de la marca

2. Intensidad, colaboración y conectividad, que se materializan en:

a) Gestión de canales: individual e integradamente

b) Gestión de convenios con clientes institucionales.

c) Gestión de la imagen corporativa..

d) Gestión de relaciones con la sociedad.

e) Gestión de alianzas estratégicas.

Incorporar indicadores (de esfuerzo realizado o de posicionamiento) en los sistemas de gestión permitirá a las organizaciones medir, efectuar un seguimiento de la evolución e incrementar su capital intelectual. Evidentemente, tales indicadores deben ser incorporados en los documentos de comunicación de información que elabore la organización, siendo un hecho cada vez más frecuente ver en los informes anuales (o con otro periodicidad) de las grandes empresas un apartado dedicado al capital intelectual.

La consideración de los indicadores (para la gerencia) cobra pleno sentido cuando forman parte, junto a otras informaciones sobre la entidad y su entorno, de un modelo de gestión basado en el cuadro de mando integral, que ha de servir de base para definir las relaciones causa-efecto entre objetivos, con la finalidad de fijar las estrategias y los correspondientes objetivos operativos, para evitar fines incompatibles, y para detectar desviaciones y explicar sus causas.

Como señalan Amat y Soldevilla (2002) previo a las formulaciones de Kaplan y Norton ya se utilizaba en el ámbito de la gestión el cuadro de mando como instrumento de información y control (la doctrina fracesa, especialmente, con profesores como Lauzel y Cibert, 1967, constatable empíricamente en varios trabajos) aunque sin visión integradora, que es asumida posteriormente (Blanco, 1976) aunque sin sustentarse en un modelo de relaciones entre los diversos indicadores que permitan identificar las causas y los efectos que afectan a los factores claves de éxito de una organización, aportación que surge con las propuestas sobre el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton (1992, 1997 y 2000).

Siguiendo a Blanco Dopico et alt. (2002) señalamos que el diseño e implantación de un cuadro de mando integral parte, en primer lugar, de una definición clara de la visión/misión de la organización y de la estrategia que la misma pretenda desarrollar, por cuanto ambas condicionan el proceso de creación de valor de la entidad y sus factores críticos de éxito, cuyas características y relaciones causa-efecto dicho cuadro de mando busca representar y evaluar; y, en segundo lugar, se debe identificar a los usuarios de la información recogida en el mismo.

En todo caso, es necesario ser muy riguroso al incorporar los indicadores al cuadro de mando, que deben cumplir (AECA, 1998):

a) Ser fruto de la estrategia organizativa y estar concectados a las áreas y factores.

b) Referirse a objetivos concretos y alcanzables, que deben estar precisados.

c) Ser reflejo fiel de lo que ocurre en los procesos.

d) Medir aspectos relevantes de la actuación de la entidad

e) Ser fácilmente mensurables.

f) Ser claros y de fácil comprensión.

Las medidas interrelacionadas en que se traducirá la misión/visión de la organización en el cuadro de mando integral son alineadas, con un enfoque estratégico, en las siguientes perspectivas:

a) Financiera: objetivos de ingresos y rentabilidades que, en la mayoría de las organizaciones, sirven de soporte y enfoque a las restantes perspectivas. La cuestión sería: para maximizar el valor para el accionista ¿qué objetivos financieros se deben alcanzar? 

b) Clientes: segmentos de mercado y clientes en los que se quiere actuar, creando productos y servicios adecuados a los mismos. La cuestión sería: para alcanzar los objetivos financieros ¿qué necesidades del cliente/sociedad se deben satisfacer?

c) Procesos internos: aquellos que se han de llevar a cabo para cubrir las expectativas de los consumidores. La cuestión sería: para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué estructuras, sistemas, procesos, etc., de la cadena de valor se debe ser excelente?

d) Formación y crecimiento: capacidad de la organización y sus miembros para innovar y aprender, asegurando la posición competitiva actual y tratando de mejorar la futura. La cuestión sería: para alcanzar los objetivos financieros ¿cómo se debe aprender, innovar y crecer?

Enlazar las cuatro perspectivas o áreas críticas anteriores con el valor de las organizaciones/instituciones (Capital financiero + Capital intelectual) nos lleva a considerar que el capital humano y el capital estructural son facilitadores (causas) para la consecución del capital relacional y capital financiero de las mismas (efectos).

La gestión del conocimiento supone, de una forma simple y a la vez práctica, dos grandes retos para las organizaciones:

1. Poner a disposición de las personas (individual o colectivamente) el conocimiento explícito o codificado (información en todo tipo de soporte: libros artículos, guías, manuales, circulares, procedimientos, sistemas de trabajos, sistemas expertos) de carácter relevante a tiempo (Just in time) y en el lugar de trabajo (On the job).

2. Propiciar la codificación y comunicación del conocimiento tácito (el que está residenciado en la mente de las personas: juicio profesional, oficio, sentido de la institución, profesionalidad, expertise, etc.), lo que supone transformarlo en conocimiento explícito.